– Ha jól tudom, kommunikációt végeztél, ám ma már egy több mint ötezer embert foglalkoztató multinacionális vállalat HR-vezetője vagy. Mesélnél az utadról?
– Nagyváradon születtem, Kolozsváron nőttem fel, és valóban kommunikációs szakemberként kezdtem a pályámat. Sokáig nem is volt egyértelmű számomra, hogy a HR lesz az a terület, ahol hosszú távon megtalálom magam, bár készültem rá. Mivel azonban introvertált embernek tartottam magam, és sokáig úgy gondoltam, hogy ez a szakma inkább azoknak való, akik könnyen teremtenek kapcsolatot, folyamatosan emberek között vannak, és minden helyzetben magabiztosan kommunikálnak, nem voltam startból magabiztos.
Később azonban rájöttem, hogy a HR-ben talán nem is a beszéd a legfontosabb készség, hanem a figyelem.
A kommunikációs háttérből nem azt hoztam magammal, hogy megtanultam jól beszélni, hanem azt, hogy megtanultam meghallgatni másokat, ami talán még hasznosabbnak bizonyult.
Az aktív hallgatás, a türelem és az emberek valódi megértésének képessége ma is azok közé a készségek közé tartozik, amelyekre a leggyakrabban támaszkodom. A szakmát mondhatni az OTP Banknál tanultam ki – vagy loptam el a legjobbaktól –, ahol több mint egy évtizedet töltöttem. Szerencsés voltam, mert az OTP-nél kiváló szakmai közeg vett körül, de a bankszektor általánosságban is rendkívül összetett környezetet jelent, különösen izgalmas HR-es szempontból. Másfelől egy olyan időszakban dolgozhattam ott, amikor jelentős átalakulások zajlottak a piacon, és részt vehettem az OTP és a Millennium Bank összeolvadásának folyamatában, egy olyan helyzetben, amikor rendszereket kell összehangolni, embereket, vállalati kultúrákat, szokásokat és elvárásokat kell egymáshoz igazítani. Utólag visszanézve, ott találkoztam először igazán azzal, hogy a HR valójában mennyire az emberekről és a változások kezeléséről szól. Azóta több iparágban is dolgoztam, tudatosan kerestem azokat a lehetőségeket, ahol új környezeteket, új szervezeti kultúrákat ismerhetek meg: dolgoztam egyéb fúziós projekten is – mindig HR oldalon –, energetikai, IT szektorban is. Jó ideje regionális és globális kontextusban dolgozom, ami különösen érdekes perspektívát ad arra, hogyan változik a munka világa, és milyen helyet foglal el benne Románia.
Látom nagyobb kontextusban is azt, hogy Románia munkaerőpiaca hogyan alakul, és itt azért hozzátenném azt, hogy Románia jó helyzetben van.
Emellett fontos része lett az életemnek a tanulás és az oktatás is. Imádtam a mesteri témámat is, interkulturális menedzsment témában, a doktori kutatásomat is, a demográfiai változások HR-folyamatokra való hatása témájában is. Jó néhány évvel ezelőtt a Babeș–Bolyai Tudományegyetemen tartott első előadásom előtt annyira megijedtem a több száz hallgató láttán, hogy gyakorlatilag megszólalni sem tudtam, de aztán adtam egy második esélyt a dolognak, és ma már tanítok, és nagyon szeretem, mert fontosnak érzem, hogy visszaadjak valamit abból a tudásból, amit az évek során megtapasztaltam.
– Mennyire más ez a szakma, a HR világa ma, mint amikor belecsöppentél?
– Strukturálisan sokat változott: régen a HR-ről sokan azt gondolták, hogy az a részleg, amelyik a papírmunkával foglalkozik, „a káderesek”, a fizetésért, a bérszámfejtésért felel, vagy legfeljebb az állásinterjúkat szervezi. Aztán jött az az időszak, amikor a toborzással azonosították a szakmát, esetleg a csapatépítőkkel.
Arra is emlékszem, hogy „megverekedtünk azért, hogy helyünk legyen a stratégiai asztalnál”. Megérkeztünk.
És így ma ennél sokkal többről beszélünk. A bérszámfejtést leszámítva, szinte minden területen dolgoztam: toborzásban, teljesítménymenedzsmentben, tehetséggondozásban, szervezetfejlesztésben, átalakulási folyamatokban, hiszen a HR ma már az egész munkavállalói életutat lefedi, attól a pillanattól kezdve, hogy valaki először találkozik egy vállalattal, egészen addig, amíg távozik onnan. Ráadásul maga a szakma is sokkal összetettebb lett: napjainkban HR-analitikáról, adatvezérelt döntésekről, mesterséges intelligenciáról beszélünk, olyan szerepkörök jelentek meg a HR-en belül, amelyek tíz-tizenöt évvel ezelőtt még nem is léteztek. Szóval, megérkeztünk: a HR stratégiai partner.
– Ahol sok embernek kell együtt dolgoznia, ott előbb-utóbb megjelennek a problémák és a konfliktusok is. Hol helyezkedik el ebben a rendszerben a konfliktuskezelés?
– Sokkal központibb helyen, mint azt kívülről sokan gondolják. Lehet, gyakran hallottuk, hogy a HR-es a vállalat pszichológusa. Én ezzel nem értek egyet így. Nem így vagyunk pszichológusok, és nem is ez a feladatunk, de az sem igaz, hogy kizárólag a vállalat érdekeit képviseljük. Egy tapasztalt HR-es szerepe valahol a kettő között helyezkedik el, így én inkább úgy fogalmaznék, hogy mediátorok vagyunk.
A célunk nem az, hogy eldöntsük, kinek van igaza, hanem, hogy segítsünk olyan rendszert fenntartani, és megoldást elősegíteni, amely még azelőtt rendezi a helyzetet, mielőtt az valódi konfliktussá vagy akár jogi üggyé válna.
Romániában – és nem csak – fontos ez a típusú szemlélet, hiszen a munkajogi környezet része a HR-es munkájának, és képesnek kell lennie arra, hogy hidat képezzen a különböző szereplők között. Merem mondani, hogy a romániai munkajog összetett, szóval, aki jó HR-es Romániában, valószínűleg regionális szinten is óriásit tud alakítani. Ugyanakkor a konfliktuskezelés nem csak a jogról szól. A HR feladata az is, hogy olyan közeget teremtsen, ahol a munkavállalók bizalommal fordulhatnak hozzá, ha problémájuk van. Több olyan vállalatnál dolgoztam, ahol erre külön rendszerek működtek: volt anonim bejelentési felület, máshol pedig jogászokból, HR-esekből és audit szakemberekből álló bizottság foglalkozott a beérkező ügyekkel. A legfontosabb, hogy az emberek tudják: van, hová fordulniuk, és a problémáik nem maradnak meghallgatás nélkül.
– Pályád során több olyan helyzetet is megéltél, ahol különböző szervezeti kultúrák, munkamódszerek és elvárások találkoztak. Mennyit változott az elmúlt húsz évben az emberek hozzáállása a konfliktusokhoz és a véleménynyilvánításhoz?
– A kérdésnek van egy erős kulturális vetülete is. Egy konfliktus teljesen másképp jelenhet meg egy helyi vállalatnál, egy nagybanknál vagy éppen egy felvásárolt cégnél. Sokszor nem is konkrét érdekellentétekről beszélünk, hanem percepciók, szemléletmódok és megszokások találkozásáról. A konfliktuskezelés nagyon gyakran ezeknek a különbségeknek a kezelését is jelenti. Az elmúlt években ugyanakkor jól látható változás történt.
Ma egyszerre négy-öt generáció dolgozik együtt a munkahelyeken, és a munkavállalók sokkal tudatosabban fogalmazzák meg az igényeiket, mint korábban.
De nemcsak generációs, hanem kulturális különbségek is vannak. Egy korábbi munkahelyemen például rendszeresen végeztünk elégedettségi felméréseket, és azt láttuk, hogy vannak rendkívül szókimondó kultúrák, míg máshol, a munkavállalók tipikusan szinte minden kérdésre pozitív válaszokat adtak. Ez nem feltétlenül azt jelentette, hogy egyik helyen több, a másikon kevesebb probléma volt, hanem azt, hogy másképp viszonyultak a visszajelzéshez és a konfliktusokhoz. Azt is látom, hogy ma már nemcsak a jogi környezet támogatja jobban a munkavállalók megszólalását, hanem a vállalati kultúrák is változtak. Nem azt mondom, hogy egy cégnek támogatnia kell a konfliktust, de határozottan sokat nyerhet abból, ha támogatja a szókimondást és a konstruktív visszajelzést. Egy olyan szervezet, ahol az emberek biztonságban érzik magukat ahhoz, hogy elmondják a véleményüket, gyorsabban tud fejlődni. Nem muszáj mindenben egyetérteni, de egy olyan kultúra, ahol akár abban is meg tudunk egyezni, hogy nem értünk egyet, hosszú távon sokkal rugalmasabb és eredményesebb lehet. Sőt, innovatívabb.
– Az, hogy négy-öt generáció dolgozik ugyanazon a munkahelyen, lehet konfliktusforrás?
– Részben igen, de a helyzet ennél árnyaltabb. A generációs különbségekről rengeteget beszélünk, ugyanakkor sokszor fontosabb az élethelyzet, mint maga az életkor. Egy huszonöt éves munkavállaló ma teljesen más életszakaszban lehet, mint amilyenben ugyanennyi idősen a szülei voltak. Mások a prioritásai, másképp gondolkodik a családról, a karrierről vagy a munkáról. Ezért a szervezeteknek nemcsak generációkban kell gondolkodniuk, hanem élethelyzetekben is. Első gyermekemet huszonhét évesen, a másodikat huszonkilenc évesen szültem. Ez a – női, de nem csak – korosztály kevesebb mint húsz év alatt már másként fest. A nagyobb vállalatok előnye lehet, hogy rendelkeznek azokkal az adatokkal és eszközökkel, amelyek segítenek megérteni ezeket a különbségeket. Míg a kisebbek esetében ezek az adatok kéznél vannak, a mindennapok közelségében.
Ha látjuk, hogy kik dolgoznak nálunk, milyen igényeik vannak, akkor sokkal könnyebb olyan programokat vagy juttatásokat kialakítani, amelyek valóban hasznosak számukra.
A cél nem az, hogy mindenkit ugyanúgy kezeljünk, hanem hogy megértsük a különböző csoportok valós szükségleteit. Sok konfliktus ugyanis abból fakad, hogy feltételezzük, tudjuk, mire van szüksége a másiknak, miközben valójában nem kérdeztük meg.
– A sokféleség ma már nemcsak generációs kérdés. A nemek, a kulturális háttér vagy akár az eltérő életmódok is új helyzeteket teremtenek.
– Egy globális vállalatnál ma már egyszerűen lehetetlen nem foglalkozni ezzel. És egyre inkább, nemcsak a multikra érvényes. Olyan kollégákkal dolgozunk együtt, akik különböző országokból, kultúrákból érkeznek, és különféleképpen gondolkodnak a világról. A kérdés nem az, hogy léteznek-e különbségek, hanem hogy hajlandóak vagyunk-e megérteni és elfogadni őket. A szervezetek feladata nem az, hogy mindenkit egyformává tegyenek, hanem hogy olyan környezetet teremtsenek, ahol ezek a különbségek együtt tudnak működni.
korábban írtuk
Felhőtlen gyermekkor – létezik még?
Naponta találkoznak kiégett gyermekekkel a szakemberek, még ha sokszor nehéz is időben felismerni a jeleket. A túlterheltség, a folyamatos elvárások és a valódi szabadidő hiánya olyan nyomást helyez rájuk, amely miatt kérdésessé válik a felhőtlen gyermekkor.
