ARCHÍV „Tolató mozdonyra nem lehet felülni” – munkahelyi zűrzavarok

Ilyés Ferenc, a székelyudvarhelyi MÜTF Oktatási Központ igazgatója, aki nem mellesleg korábban az együttműködési hajlandóságot kutatta a szövetkezetekben, két éve vezeti az intézményt, amelyben egyebek mellett vezetőképzéseket is tartanak, ugyanakkor vállalatok számára segítenek a szervezeti struktúrák átrajzolásában, felépítésében.

Barátságnak nincs helye

„A főiskolán belül az én alapértékeim a tisztelet, a kölcsönös megbecsülése a munkatársaknak, és az, hogy nagyon-nagyon konkrétan megfogalmazott szabályok mentén működjön az élet” – magyarázza az igazgató. Véleménye szerint bizalomra szükség van, de barátságnak nincs helye főnök és beosztottjai között. „Ez egy értékekre épülő, egymást támogató szerepjáték, de amikor kezd átcsapni barátságba, akkor az már a teljesítés rovására megy. Mert akkor a munkatárs baráti alapon megengedi magának, hogy egy órát késsen, vagy azt, hogy a keddre ígért munkát csak csütörtökre készítse el. Ez mindenkinek rossz, a főnöknek azért, mert nem tudja, hogyan kérje számon, mert együtt sörözött a másikkal hajnalig.

Kifejezetten ellenzem, hogy nagy baráti miliők alakuljanak ki. Ha szabadság előtt kicsit kiengedjük a gőzt együtt, mindaddig rendben van, amíg ez nem csap át abba, hogy minden kedden és csütörtökön talicskára igyuk magunkat a kollégákkal, egymást éjjel hazavisszük, és reggel együtt nem dolgozunk” – véli Ilyés Ferenc.

A jól motivált munkatárs a csillagot is lehozza

Az igazgató szerint nagyon fontos, hogy a munkatársak biztonságban és jól érezzék magukat a munkahelyen, és nagyon pontosan le kell szabályozni a dolgokat. Meglátása szerint nem kell a főnöknek döntenie mindenben, meg kell engedni az embereknek azt, hogy tévedjenek. A jó főnöknek jobb emberei vannak, mint önmaga – véli az oktatási központ vezetője –, fejleszteni, támogatni, biztatni kell a kollégákat, mert a motivált ember a csillagot is lehozza az égről. „Az, hogy a munkatárs hogyan kommunikál, hogyan viselkedik, teljességgel a főnök erőssége vagy hibája. Mindenért a főnök a hibás – mondja Ilyés Ferenc.

Amilyen a kapus, olyan a főnök – tartja a mondás.

Székelyföldön például tipikus hiba a vállalatoknál, hogy a döntés jogát átadják ugyan az alvezérnek, de a beosztott azt nem fogadja el, megkeresi a fővezért, és együtt felülbírálják az alvezér döntését. Meg kell engedni, hogy tévedjenek az emberek, csak a hibáikból tanulnak. El kell tudni fogadni, hogy a munkatárs nem azt a döntést hozza esetleg, amit a főnök hozna. A döntés megkérdőjelezése konfliktust eredményez” – magyarázza tapasztalatait az intézményvezető.

A megalázás életre szóló nyomot hagy

Réka kétgyermekes édesanya, aki megfordult már pár munkahelyen, próbálkozott saját vállalkozást is vezetni, de végül úgy döntött, neki a család miatt biztonságosabb beosztottként dolgozni. Egyik munkahelyét olyan negatív tapasztalatokkal hagyta el, hogy még a visszaemlékezés is felkavarja. „Tévedésnek és súlyos tanulságnak is tartom azt a tapasztalatot, egy életre szóló lecke volt.

Szolgáltatásban dolgoztam, ahol az egyik tulajdonos-igazgató valósággal élvezte, ha az alkalmazottak stresszben voltak. Folyamatosan a hibákat kereste, olyan részleteiben vizsgálta át a munkánkat, hogy az már megalázó volt.

Egyszer a nyilvános helyiségből eltűnt valami, amit korábban ott felejtett, mire az éppen ott lévő munkatársat meggyanúsította, sőt a táskáját is átkutatta. De hasonló viselkedésű és gondolkodásmódú volt a cég többi vezetője is, számukra a kommunikáció egyenlő volt a szemrehányással, kötekedéssel, megalázó kijelentésekkel. Ha valaki hibázott, annak mennie kellett, mert majd úgyis jön helyette más. Beosztottként rendszeresen gyomorideggel mentünk dolgozni, és állandóan stresszben voltunk, hogy mikor jön valaki a főnökségből, és milyen hibát talál majd.

Én úgy érzem, egy nagyon fontos dolog hiányzott részükről: tisztelet a munkatársak iránt, ami így fordítva sem tudott kialakulni.

Szerintem, ha egy munkatárs megkapja a neki járó tiszteletet, időnkét elismerést, sokkal hatékonyabban el tudja végezni a munkáját. Ott nem azt éreztem, hogy csapatban dolgozom, hanem hogy alárendelt vagyok, aki hiába igyekszik pontosan végezni a munkáját, folyamatos félelemben van, hogy valamit elront. Nem mellesleg, ha segítségre lett volna szükségem, mert nem tudtam valamit, egyszerűen lekezeltek, és nem segítettek.”

Kommunikáció minden helyzetben

A rossz légkör mindenre negatív hatással van. Tófalvi Beáta pszichológus terapeuta szerint ez a munkával való elégedetlenséghez vezethet, ami megnyilvánulhat a hiányzások gyakoriságában, alacsonyabb teljesítményben, a felettesekkel, munkatársakkal való kapcsolat megromlásában, és elvezethet egészen a munkahely elhagyásáig. Beáta vezetőként is dolgozott a Legendárium csapatában. „Ott alapvető szempont volt az együttműködésben egy rendszer és rendszeresség bevezetése. A hét elején gyűlést tartottunk az elvégzett és elvégzendő feladatokról, a hét végén írásos beszámolót kértem a megbeszéltek teljesítéséről, nem teljesítéséről, ezek miértjeiről, tapasztalataikról, véleményükről, illetve törekedtem a belső motiváció kialakítására – összegzi tapasztalatait. – Az asszertív kommunikációra törekszem, de sajnos volt példa arra is, hogy ezt az agresszív kommunikáció váltotta fel.”

Teljesen konfliktusmentes környezetet nem lehet fenntartani, viszont a nézeteltéréseket kezelni lehet, sőt kell.

Beáta azt javasolja, hogy minden helyzetben kommunikálni kell. „Úgy fejezzük ki igényünket, szándékunkat, hogy közben tartsuk tiszteletben a másik fél igényét, szándékát is. A közlésünk legyen minél konkrétabb a konfliktushelyzet észlelését, értékelését illetően. Beszéljünk konkrétan a megfigyeléseinkről, gondolatainkról, érzéseinkről, igényeinkről!”

Előfordulhat, hogy egy munkatárs bátortalan a véleménye kinyilvánításában, erre a vezetőnek fogékonynak kell lennie. „Erre a kollégára a vezetőnek, adott esetben a humánerőforrás-menedzsernek fokozottabb figyelmet kell fordítania. Személyes beszélgetések során ki kell alakítani egy számára is bizalmi és biztonságos légkört, amit a kommunikáció során nemcsak a rá való figyeléssel, hanem az értő hallgatással tudunk elérni. Próbáljuk meg megérteni, hogy mit is akar közölni velünk a munkatársunk. A gondolatokra figyeljünk, ne csak a szavaira vagy reakcióira.”

A sérelmeket ki kell mondani

„Nekünk arra adtak mintát a szüleink, hogyan menjünk bele a konfliktusokba azonnal, viszont azt nem tanították meg, miként kell kijönni belőlük” – állítja Ilyés Ferenc igazgató. Ki lehet jönni úgy, hogy egy életre haragba kerülünk, vagy fél évig – egy évig tart egy konfliktusból való kikecmergés, ha azonban tudatosan nézzük, 24 óra a legjobb megoldás.

Szakértők szerint az a leggyorsabb megoldás, hogy a sértett fél kezdje el a konfliktus feloldását.

Jól nem lehet kijönni, mindenki veszít. Ha azonban nem oldjuk meg 24 órán belül, elindíthat egy klikkesedést, amikor az egyik iroda „nekimegy” a másiknak. Vezetőként nem lehet egyik klikk mellé sem állni, erre nagyon-nagyon érzékenyen kell figyelni! Még akkor sem, ha valaki szimpatikusabb. Általában a konfliktusokat a ki nem mondott vágyak, ígéretek szülik, a sérelmeket ki kell mondani, nem gyűjteni, bár mi, székelyek hajlamosak vagyunk magunkban tartani mindent.

Mi például minden értekezlet előtt tartunk egy „hogyan érzem magam” kört.

Hatalmas munkaerőpiaci kereslet lett, a cégek halásszák el az embereket egymástól, csupán pénzzel nem lehet megtartani a munkatársat. Láttam már olyat, hogy a munkaerőgép kezelőjének a másik vállalat vezetője odaszólt, hogy dupla ennyi fizetésért leszáll-e a gépről. És azt mondta, hogy egy pillanat, épp a sapkámat még leveszem. Ha nincs semmi érzelmi kötődésed, könnyebben otthagyod a munkahelyed.”

Csak pénzzel nem elég motiválni

A jó munkahelyi közösség jó rendszer alapján működik. Ilyés Ferenc meglátása, hogy egy működő rendszert a legnehezebb kitalálni. „Az emberek szabályok mellett érzik magukat biztonságban, fel kell építeni egy olyan szabályozási rendszert az elején, egy belső tízparancsolatot, hogy mik a vállalati értékek. Ha egy munkatársnak betegsége, családi problémája van, a vezetőnek egyből ugrania kell az ő támogatására. Ez felér egy 13. fizetéssel a motiválásban – mondja. – A motivációs rendszerben a pénz az utolsó.

Az embereket rövid távon pénzzel lehet motiválni, de megtartani nem. Egy jó szó, egy dicséret sokszor felér egy 20 százalékos fizetésemeléssel.”

Jól érzem magam a munkakörnyezetemben, fejlődhetek, és ennek tud lenni anyagi következménye is – valahogy így áll össze a motiváció az igazgató szerint. Ugyanis sosem lehet annyi prémiumot vagy béremelést adni, ami elég legyen. Mindig lesz egy jobb ajánlat is, ha csak a pénz tartja ott a dolgozót a munkahelyén, az nem elég. Mert a jobb fizetésért lépni fog. De nagyon oda kell figyelni arra is, hogy a dolgozó kellően kipihent legyen, és a munkatárs kell hogy érezze azt is, hogy a munkahelye fejlődési lehetőséget biztosít. „Mi például bevezettük, hogy minden héten egyelőre egy órát a közös tanulásnak szentelünk. Ebben főnök, beosztott, mindenki benne van. Excel-használat, nyelvek vagy kommunikációs viselkedés – mindig van, amit tanulni” – mondja a MÜTF vezetője.

Külső és belső motivációk

Kétféle motivációt kell elkülöníteni, a külsőt és a belsőt – hívja fel a figyelmet Tófalvi Beáta. „A külső motivációhoz tartozik a jutalmazás és a büntetés minden formája, a belső motivációnak pedig kedvező esetben maga a munkakör válik a forrásává. Tartós eredmény csupán belső motivációval is rendelkező munkatársakkal érhető el” – véli a pszichológus.

A külső motiváció legismertebb formája a bérezés: a munkabér nemcsak az anyagi szükséglet fedezésére szolgál, hanem bizonyos mértékben az elismerésnek is a szimbóluma. Érdemes arra figyelni, hogy az anyagi juttatás arányban legyen az elvégzett munka értékével. 

Foglalkoztatottság, biztonságérzet

Az egyik legerősebb motivációs tényező a munkanélküliségtől való félelem. Viszont a túlzott biztonságérzet is vezethet a motiváció és így a teljesítmény csökkenéséhez. Másrészt a bizonytalanság akadályozza a kreatív munkát, lehetetlenné teszi, hogy a dolgozó szívvel-lélekkel azonosuljon a munkájával. Itt (is) meg kell találni az arany középutat.

Csapatba, munkahelyi közösségbe való tartozás

Fontos szerepet játszik életünkben a csoporthoz való tartozás. A munkahelyi csoportokban kialakult magatartási formák, erkölcsi normák a csoport minden tagjára hatnak: jobb munkavégzésre ösztönzik vagy a teljesítmény visszafogására késztetik.

Az elismerés és megbecsülés

Ide tartozik a pozitív visszajelzés, az előmeneteli lehetőség. A legtöbb embernél a magasabb fizetés a legfontosabb, de a nagyobb döntési lehetőség és a változatosabb munka is idetartozik.

Érvényesülés (képességek, adottságok kifejtése)

A sikerre törekvés, a képességek érvényesítésének vágya is erős motivációs tényező.

A vezető mindig vezető

„Vezetőnek születni nem lehet. Vezetőnek tanulni kell. Többször találkoztunk már olyan vállalattal is, amelynél nem lehetett tudni, ki a vezető. Ki kellett keresni a káoszból a vezetőket, meg kellett erősíteni őket. Ugyanakkor nem mindig a legjobb szakember a jó vezető, erre nagyon oda kell figyelni – mondja Ilyés Ferenc. Aki jó vezető akar lenni, annak el kell fogadnia, hogy nem ő a legjobb. De azt kell sugároznia, hogy jó vele lenni. Tolató mozdonyra nem lehet felülni – fogalmaz a MÜTF „mozdonyvezetője”.

A munkatársnak azt kell éreznie, hogy ha kapál is, az jó.

A jó vezetőnek olyan családból hozott értékekkel kell rendelkeznie, amit nem lehet tanulni: együttérzés, szolidaritás.

A másik, ami nagyon fontos, hogy mennyit olvasott életében. Nem számít, hogy mit, bármit, mert a sok ellentétes véleményt már másként fogadod, emellett emberismeret, szervezési készségek stb. szükséges. Minél több érdekes tudást össze tudsz szedni, annál sokoldalúbb tudsz lenni vezetőként. De például azt is szeretik az alkalmazottak, ha van valami érdekes hobbija a vezetőnek. Fel kell nézniük a vezetőre valami egyéb miatt is. Tudjon zongorázni, vagy kapáljon, vagy bármi. Nagyon összetett kérdés jó vezetőnek lenni, le lehet szűkíteni öt tudományra, mégsem ilyen egyszerű, hogy közgazdaság-tudomány, emberismeret, gazdasági folyamatok ismerete, nyelvtudás, számítógépes ismeretek.

Az ember nem változik meg. Amilyen vagy a munkahelyen, olyan vagy a családban is. Olyan nincs, hogy jó főnök, de otthon rossz férj.

Ha egy csoport vezetője vagy, a másik minden helyzetben követ fél szemmel. Figyelik, hogy lepcsiben és rövidnadrágban jártál értekezletre, milyen a hajad, a fogad stb. Ugyanakkor meg kell ismernie a vezetőnek a saját gyengeségeit is. S ha tudod, hogy mi az, akkor olyan emberekkel kell körbevenned magad, akik azon a területen erősek. Nagyon jól kell kisakkozni a szerepköröket a munkahelyi viszonyokban” – összegez az igazgató.

A munka- és szervezetpszichológusok szerint a jó vezető:

– proaktív, azaz jó kezdeményezőképességű;

– jó dolgokat csinál, míg a menedzser jól végzi a dolgát;

– világosan fogalmazza meg a célokat és az alapelveket;

– felelőssé és érdekeltté teszi munkatársait az eredményben;

– empatikus;

– tárgyalási alapelve: „Te is nyersz, és én is nyerek!"

 „Mivel a vezetők dolgoznak a legtöbbet, nagyon fontos, hogy »karbantartsák« magukat, máskülönben hamar kiégnek – hívja fel egy lényeges jelenségre a figyelmet Tófalvi Beáta pszichológus. Fizikai, mentális, szociális, érzelmi és transzcendentális síkon is odafigyelésre van szükség. A transzcendentális sík alatt az élet legprivátabb szféráját kell érteni, ami személyenként változó lehet: van, aki zenehallgatással, van, aki a természetjárással, van, aki a meditációval, van, aki az imádkozással stb. talál utat saját belső szellemi központjába.”

Tudatos csapatépítés

Nagy divatját éljük a csapatépítőknek, cégek sora specializálódik erre a szolgáltatásra. Gyakran pedig pont az érintettek, a munkatársak legyintenek egyet az egészre.

„Mindenféle csapatépítőnek van értelme, csak el kell találni, hogy jó tevékenységeket válasszunk

– véli Ilyés Ferenc igazgató. – Vannak, akik fára mászatják a munkatársakat. Ha egyebet nem is csinálnak, feszültséget oldanak ezzel. Ha azonban egy év alatt 12 fára mászós-futkorászós csapatépítő tréninget szerveznek, nem biztos, hogy meghozza a várt eredményt.

Ha megnézzük a világ működését is, a társadalmi feszültségek oltására használják a nagy koncerteket és a futballmeccseket. Rengeteg negatív energiát levezetnek az emberek üvöltés közben. Félrészegen, boldogan hazamennek, és másnap mintha kimosták volna őket, semmi gondjuk. De a csapatépítésben nagyfokú tudatosságra van szükség, tapasztalt szakemberek bevonására és annak a mérésére, hogy van-e hatásuk a tréningeknek. Lehet mérni, hogy a munkaerő-fluktuáció lassul vagy gyorsul, a munkahelyi konfliktusok száma nő vagy csökken. Ezek mind mérhető dolgok.

Tófalvi Beáta tapasztalatai alapján csapatépítőkre a megismerkedés fázisában, a bizalom kiépítésére van szükség, valamint akkor, amikor a vezető vagy a menedzser nem tudja, mi lehet a probléma a csapaton belül, akár a kommunikációt, akár a visszaesett teljesítményt illetően. Véleménye szerint csapatépítést több okból is érdemes szervezni:

– A kezdeti fázisban a cél: ismerkedés, orientáció. Ebben a szakaszban a „Miért vagyok itt?” kérdésre kell választ találniuk a résztvevőknek. Ha sikerül, legalább részben azonosulniuk kell a csoport céljaival, és akkor a csoport tagjaként készen állnak a következő lépésre.

– A következő fázisban célként megfogalmazható a bizalom kiépítése. A bizalom akkor alakul ki, amikor a tagok fokozatosan „levetik a maszkjukat”. Ennek az a legbiztosabb jele, ha megindul a tagok közti spontán információáramlás.

– Csapatépítést igényel az a szakasz is, amikor a csapattagok között támadó személyes konfliktusok, viták, veszekedések alakulnak ki, miközben tisztázzák feladataikat, szerepeiket, felelősségüket, elvárásaikat. Itt a cél, hogy a viták építő jellegűek maradjanak, ne váljanak személyeskedéssé, és minden homályos pontot tisztázzanak.

– Fontos a megújulás időszakában is csapatot építeni. Az emberek céljai, elképzelései változnak, új tagok jöhetnek a csoportba, a régiek közül néhány kulcsember távozása megbonthatja az egyensúlyt.

Basáskodni butaság

Ajaj! Sok okos dolog elhangzott fentebb, mégis tudjuk, hogy környezetünkben a humán erőforrás erőforrásként kezelése még mindig nem a legelterjedtebb jelenség. Amikor legalább akkora gondot fordít a főnök az „embereire”, mint a tőkéjére, pénzére, cégére, drága autójára. Pedig a képlet egyszerű: ezen a területen sem jó csak az egyik oldalt látni, például ezt: én adom a munkát, örüljön, hogy dolgozhat. Mert ott van a másik oldal is: ha nincs, aki dolgozzon, miből lesz a tőke, pénz, cég, drága autó. A mifelénk is kiéleződő munkaerőhiány végre elgondolkodtathatná a basáskodó vezéreket és vezérnőket: sokszor kevesebb bérért is munkahelyet váltanak az emberek, ha a stressztől, a rossz légkörtől menekülhetnek. Kérem, a rabszolgatartó társadalmak ideje, a feudális kor rég lejárt, az embereket illik ma már emberszámba venni (egyébként a munkajogi törvény is ezen alapszik, ugyebár…). Mi úgy véljük, hogy egy vállalkozás, intézmény sikeressége nemcsak a gazdasági eredményességgel, fejlődőképességgel mérhető, hanem azzal is, hogy milyen csapattal dolgozik. Talán nincs is miért tovább ragozni a problémát: sarokba szorított, megalázott, alulfizetett embertől tartós jó teljesítményt elvárni hatalmas butaság.

Kiemelt kép: inc.com. Fotó: Csedő Attila

A cikk nyomtatott változata a Nőileg magazin 2017. szeptemberi lapszámában jelent meg.