• Fotó: Orbán Orsolya
– Mitől lesz valaki sikeres cégvezető? Erre születni kell, vagy tanulható?
– Hiszem azt, hogy a cégvezetés és általában a vezetői szerep fejleszthető. Aminek azonban mélyen benne kell lennie egy cégvezetőben, az a kitartás és a képesség, hogy nehéz helyzetben is észrevegye a lehetőséget, amiért érdemes felállni.
Egy jó vezetőnek kell, hogy legyen stratégiai gondolkodása és kivitelező képessége, kell, hogy legyen benne alázat és tanulási vágy.
Az alázat azért, hogy fogadja el, nem tökéletes mindenben, és vegyen maga mellé olyan embereket, akik bizonyos területeken jobbak, mint ő. Legyen benne mindig tanulási vágy és kíváncsiság, hogy tudja fejleszteni magát, ugyanakkor engedje fejlődni az embereket, akik mellette vannak.
– Gyakran halljuk a kis- és középvállalatok vezetőitől, hogy ha szabadságra mennek, a cég nem működik nélkülük. A cégvezető az általa felépített szervezet rabja (kell, hogy legyen), vagy ezt másképp is meg lehet valósítani?
– A cégvezetői karrierem első tíz-tizenöt évében én is úgy gondoltam, hogy gyakorlatilag lehetetlen szabadságra menni. Most azt állítom, hogy ez megvalósítható, viszont ehhez egy tudatos, jól előkészített úton kell haladni.
Rá kellett jönnöm, hogy ha én – mint ember – tudok létezni a cégtől függetlenül, akkor a cégnek is kell működnie nélkülem.
Egy nagyon kedves barátom mondta, hogy a cég olyan, mint egy család, a család olyan, mint egy cég. Azt vallom, hogy egy család akkor sikeres a gyermeknevelésben, hogyha értékteremtésre képes, önálló felnőtteket nevel. Ha ezt lefordítom: egy vállalkozó teljesítménye nemcsak abban rejlik, hogy a pénzügyi mutatói jók legyenek, hanem abban is, hogy a cég sikere ne függjön az ő folyamatos jelenlététől.
– Mi vezetett ahhoz, hogy ma nyugodtan tudj szabadságra menni, akár egy évben többször is?
– Az első nagy felismerés az volt, amikor úgy éreztem, hogy összecsapnak a hullámok a fejem fölött. Amikor a belsőleg generált stresszhelyzetek miatt stresszbeteg lettem. Kis segítséggel rá kellett jönnöm, hogy nem elég kizárólag a fizikai dolgokon módosítani:
az egészségesebb étrend és a több mozgás mellett a mentális állapotomon is változtatnom kell.
Ehhez meg kellett tanulnom határozottabban elengedni a dolgokat, jobban delegálni, megbízni az emberekben, hagyni, hogy tévedjenek – mert bármennyire fájdalmas és nehéz időnként ezt elfogadni, gyakran csak a saját hibáinkból tanulunk igazán. És erre meg kellett adni a keretet és a lehetőséget, mint ahogy néha a gyermekeinknek is meg kell engednünk, hogy a saját hibáikból tanuljanak.
– Az erdélyi családi vállalkozások esetében a generációváltás korszakát éljük. Mi történik akkor, amikor a vállalat vezetését nem feltétlenül a családon belül képzeljük el? Például nem a saját gyermekeidnek adtad át a cégvezetést, hanem egy „idegen” embernek.
– Amikor már érett fázisba kerül egy vállalkozás, akkor el kell kezdeni tudatosan szétválasztani a feladatokat, a döntéseket, felelősségeket és jogokat, amelyek a tulajdonosi és a vállalkozás vezetői szerepéhez tartoznak. A két dolog két teljesen különböző dimenzió: míg tulajdonosként egyfajta gondolkodásmóddal, anyagi vonzatokkal rendelkező döntésekkel tudom támogatni vagy hátráltatni a céget, vezetőként teljesen más megoldásokat kell választanom. Magamon is tapasztaltam egy adott pillanatban, hogy a vezetői képességeim fejlesztése nélkül kezdtem akadálya lenni a cég fejlődésének.
Amikor a tulajdonosi és vezetői szerepeket sikerült szétválasztani, akkor már könnyebben tudtam dönteni abba az irányba, hogy a vezetői szerepbe hozzak be segítséget.
Ha egy vállalkozást családon belül adunk át, akkor nemcsak a jót és a szépet adjuk a gyermekeink kezébe, hanem minden olyan részét is a vállalkozásnak, ami nem annyira kellemes. Amennyiben valamelyik gyermekem majd szeretné folytatni a cégvezetést, a családi dinamika szempontjából is egészségesebb és konfliktusmentesebb, ha egy kettőnk között álló vezetőtől veszi át a feladatokat, és utána alakítja a stratégiát a saját egyénisége, személyes vágyai, kulturális igényei szerint. Ha ez direkt családtagok között történik, akkor önkéntelenül megjelenik a szülő–gyermek viszony, és ennek a sok-sok áldása mellett van potenciális konfliktusa is, ami nagyon sokat árthat magának az átadásnak, vagy akár a vállalkozásnak.
– Mikor érdemes a cégvezetést menedzserre bízni? Mit jelent számodra a CEO – Chief Executive Officer kifejezés?
– A CEO kifejezést én Chief Energy Officerként szoktam meghatározni, hiszen a vezető által behozott energia meghatározza a szervezet fejlődési energiáját is. Nekem két nagyon nyomós érvem is volt, ami miatt elindultam azon az úton, hogy kineveljem a vezetőutódomat. Az első, hogy úgy éreztem, a vezetés felelősségét és energiaigényét meg kell osztanom valakivel. A második, hogy a vezetésnek lettek olyan dimenziói is, amelynek az elvégzése és az eredménye már nem adott elégtételt nekem. És akkor a kettőt kombinálva úgy gondoltam, kell, hogy legyen társam a felelősségben, akinek ezek a feladatok kihívást, motivációt jelentenek.
Egy olyan munkatársat választottam ki erre a feladatra, aki csaknem tíz éve a cégben dolgozott, és folyamatosan fejlődött.
Természetesen hosszú beszélgetések következtek vele, majd részt vett egy hosszabb personal coach folyamaton, ahol egyéniségfejlesztés, konfliktuskezelés, stresszmenedzsment, kommunikációs készségek terén megerősödött. Ezek után elkezdtük az úgynevezett asszisztált vezetést, tehát a legtöbbet vele kommunikáltam és vele dolgoztam a cégben, fokozatosan kezdtem átadni a feladatokat.
– Vannak olyan vállalatok, ahol közvetlenül történik a sikeres generációváltás, de arra is láttunk példát, amikor egy tulajdonos nem ismeri fel az újítás fontosságát. Mi történik ilyenkor?
– Előbb-utóbb fájni fog, viszont a fájdalommal megtanulunk együtt élni, hagyományos erdélyi neveltetésünk és kultúránk elég jól hozzájárul ahhoz, hogy szenvedjünk. De igazából ez nem egy kényelmes állapot, és nemcsak a vezetőnek fog fájni, hanem a cégnek is.
Nagyon sok fiatal vállalkozóban fontos tudatosítani: a vállalkozói létnek nemcsak előnye és vonzó oldala van, hanem sok plusz felelőssége is, hiszen az agya a nap huszonnégy órájában a vállalkozásán gondolkodik.
Az ezzel járó, önkéntelenül sok belső munkát, illetve feszültséget – hosszú távon – csak akkor érdemes vállalni, ha a vállalkozás lényegesen jobb jövedelmet tud biztosítani és/vagy több szabadidőt ad a tulajdonosnak, ahhoz képest, mintha munkavállalói munkakörben lenne. Ideális az, ha mindkét feltétel teljesül. És ha ez nincs a célok között, akkor az egész felelősségvállalás, az egész folyamat megélése fölöslegessé válhat, hiszen mire megjön az anyagi siker – ami mindig relatív – akkor már megtörténhet, hogy nem jó-létre, hanem esetleg orvosokra költjük el a pénzt. Mindentől függetlenül hiszem, hogy érdemes Erdélyben, Romániában élni és vállalkozni: fejlődő üzleti közösségeink vannak, sok jó példát látunk értékteremtő helyi vállalkozásokra is.
korábban írtuk
Sándor Ella: Hát megvan, édesapám!
Amint hullani kezdenek a megsárgult levelek, rövidülnek a nappalok és lehűlnek az éjszakák, rendszerint elkezdek foglalkozni a halállal. Eszembe jutnak a régi, gyermekkori világítások is.
